pk10直播史玉柱砍掉巨人中层 为啥总拿中层开刀?

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  11月18日巨人网络董事长史玉柱微博签署 ,最近砍向巨人网络三板斧,第一板斧就砍向了133名干部,干部总数从1400名降为27名;六层的官僚管理层级削为三层。

  这天是巨人网络11岁生日,史玉柱把这三板斧称为送给巨人网络的“生日礼物”:除了去中层,第二是战略调整:手游为主、聚焦精品;三文化:向开刀,唤回创业。

  据透露,这133人有的是被裁员,而之后我从管理岗转到了技术岗,但巨人网络显然是下了决心加带上端层、实现组织扁平化。组织变革的直接原应往往有的是业绩压力,巨人之后我例外。

  巨人面临的大问题是收入过分依赖《征途(微博)》(4005年上线)和《征途 2》(2010年上线)两款网游,自其上线以来,累计给公司贡献了400亿元左右的营收,占比超过九成。巨人网络长期以来严重依赖征途两款游戏、移动端乏力的情况报告不可能 引起市场担忧。今年前三季度,巨人网络营业收入为15.48亿元,只合适2014年全年(23.39亿元)的66%。

  世纪游告显示,巨人网络预估值为1400.92亿元,截至2015年9月400日的净资产为9.72亿元,增值额为121.2亿元,增值率1247%。为了匹配高估值,巨人网络股东承诺:2016年、2017年和2018年,巨人网络扣除非总是性损益后归属于母公司股东的净利润将不低于10亿元、12亿元及15亿元。

  高额的业绩承诺,让巨人网络都要变革。一有转型和业绩压力就拿中层开刀似乎成了国内大企业的常规动作,似乎有了危机了,把中层一裁、组织一扁平化、去了上端层组织变革就完成了,但着实组织变平并有的是加带中层非要 简单。组织变革从根上说着实是为战略服务的。

  拿巨人来说,砍掉的中层的组织变革是适应其战略转型的当我们将从管理岗转到技术岗,去开发游戏,这着实是配合巨人网络全面转向手游业务的战略。

  史玉柱把此前的“中心部门制”重组为“工作室制”,每个工作室由核心制作人直接率领;组建创新开发团队,从全公司抽调人手,拓宽产品线,培养挖掘新一代制作人;搭建一个多多 公司级手游协同开发平台,提高单位作战速率单位,降低年轻制作人的创新门槛。

  在一个多多多 的构架里,一个多多多 的管理者被leader(领导者)取代,而新生的领导者都要一齐具备管理和执行的能力,一齐当我们都要即时地对市场和用户需求进行反馈,做出战略的调整和决策,即史玉柱所说的“下放”下放的着实是战略决策权。什么都有有说,组织变平成为趋势,着实是为适应互联网时代战略塑造措施的转变。

  进一步说,去中层的转过身,着实是战略塑造、战略决策的措施在发生改变,决策层下降,一个多多多 以执行为主要责任的中层变为决策+执行层,直接面对市场和用户,快速地反馈,试错、调整。

  也之后我说,过去公司CEO(高层)做战略,战略决定了做组织调整、就结速英文打仗了,可现在,局势变化快,往哪里打CEO(高层)一个多多 人也看不清了,那就把战略形成和决策的下放,去上端层、组织被切小有的是适应一个多多多 的变化,一个多多多 嗅觉灵敏,转身灵活。

  比如,比史玉柱的去中层做得更彻底的海尔的组织变革之后我一个多多多 ,海尔到底往哪里去,张瑞敏把大问题抛给了公司里每各人,公司干脆变成提供资源的创客平台:“非要 上下级”,非要三类人:一类人叫做平台主,是做创业平台的,有的是领导,是为当我们可以在什儿 平台成功地创业。第二类人叫小微主,小微是一个多多 微型的创业团队,通常不超过8各人。第三类人叫做创客,之后我创业的员工。

  在管理学者陈春花看来,海尔的去上端层的变革的困境在于“组织变革”的步伐超越了战略,即海尔在经营战略上是缺少创新的,原应企业成长空间拓展乏力,经营活力与冲动不足,但在组织管理创新上,张瑞敏是步步领先的。

  着实,组织扁平化一个多多多 制约因素,一个多多 是减少事先的管理层否是 能在管理跨度和管理措施上满足扁平化需求,二是基层员工否是 有足够的知识、经验、技能和水平担当起足够的授权海尔和巨人都面临一个多多多 的。

  此外,不论是传统企业海尔,还是做游戏的巨人网络,在战略和组织都面临转型的事先,组织扁平化否是 有效取决于战略选折 ,它们面临的最大大问题是能非要包容对创新的投入。不可能 一旦这方面投入不足,对战略的把握不可能 就不足,比如微软,每年有的是在帐上有4000亿美元的现金及短期债券的储备但一个多多多 的耐心和能力对于业绩压力巨大的国内企业来说不可能 恰恰是最不足的。

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